Como consultor y entrenador en medios empresarios la principal barrera que encontramos en sus dirigentes y mandos medios cuando planteamos las nuevas realidades del mercado, están reflejadas en estas frases 1. SI TIENES RAZON, PERO EN ESTA ACTIVIDAD NO FUNCIONA....NO ES PARA NUESTRO PAIS 2. ES POSIBLE PERO SABES HACE 30 AÑOS QUE LOS HACEMOS ASI... 3. MIRA... EL TEMA DE DELEGACIÓN ESTA BIEN, PERO LA REALIDAD ES QUE SI NO ESTOY ENCIMA DE LAS COSAS, LA EMPRESA NO FUNCIONA... 4. PERO.... EL CAMBIO ES CARO..... Estas frecuentes afirmaciones merecen algunos comentarios que a continuación se desarrollan 1. SI TIENES RAZON, PERO EN ESTA ACTIVIDAD NO FUNCIONA....NO ES PARA NUESTRO PAIS Para saber si en la actividad, la generación de transformación y cambio funciona o nó debemos conocer quien o quienes nos retroalimentan de ideas e información. Pudiendo concluir que la amplitud de criterios siempre será mostrada por los modelos exitosos –benchmarking de organizaciones exitosas-. Y ello se mide por los resultados y la aplicabilidad de lo obvio, que por obvio solemos descartar como posible 2. ES POSIBLE.... PERO ¿SABES? HACE 30 AÑOS QUE LOS HACEMOS ASI... Los ciclos del pensamiento y las ideas aplicables cambian constantemente. Solamente analicemos los cambios tecnológicos que han ocurrido en los últimos años • La Internet que cambio nuestra forma de ser y pensar • La masificación de la informática En síntesis, proveedores de datos tan amplios que nos obliga a maximizar la racionalidad basada en hechos y datos; acompañado por la experiencia para la toma de decisiones. Y nó la toma de decisiones basadas en la experiencia histórica de modelos, también exitosos, pero en tiempos de realidad mundial diferentes 3. MIRA... EL TEMA DE DELEGACIÓN ESTA BIEN, PERO LA REALIDAD ES QUE SI NO ESTOY ENCIMA DE LAS COSAS, LA EMPRESA NO FUNCIONA... ¿Y por que no funciona?, mis recursos humanos los he seleccionado y me parecieron los mejores, les he enseñado lo que sé, los mido por resultados, y ellos lo saben. Entonces ¿por qué no funciona? Acá llega el momento de evaluar, hace algunos años existía la “realidad” de - no hagas crecer a tus recursos que se vuelven en contra- y razones habían en excesos, pero.... también desde hace algunos años el cambio llamado globalización no obligó a conceptuar –haz crecer a tus recursos que te ayudan a crecer-, y ello ¿por qué?, porque, el consumidor en general ha cambiado (nosotros), en cuanto que sus niveles de exigencia en, calidad, presentación, servicios posventa, precio, etc. son diferentes. Concluyendo; son tantas las variables, que pensar en concentrar la gestión táctica y estratégica en la cúspide presenta riesgos tremendos, por cuanto la alta dirección solamente conoce entre el 4/8% de todo lo que ocurre, y la primera línea operativa entre el 80/95% 4. PERO.... EL CAMBIO ES CARO..... Depende la evaluación que realicemos, si medimos en términos financieros solamente todo es relativo según el criterio de “bolsillo” que poseemos Ahora si lo vemos con criterio económico/financiero, analizando costo / beneficio, surge rápidamente la pregunta ¿es caro o barato? En general los cambios son “baratos” por cuanto el mayor componente del cambio esta concentrado en lo conceptual y actitudinal. Concluimos esta nota con el aporte de una experiencia científica realizada sobre el impacto de los hábitos; que a pesar del tiempo transcurrido desde su publicación continua vigente Un grupo de científicos colocó cinco monos en una jaula, en cuyo centro colocaron una escalera y, sobre ella, un montón de bananas. Cuando un mono subía la escalera para agarrar las bananas, los científicos lanzaban un chorro de agua fría sobre los que quedaban en el suelo. Después de algún tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros lo agarraban a golpes. Pasado algún tiempo más, ningún mono subía la escalera, a pesar de la tentación de las bananas. Entonces, los científicos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo rápidamente bajado por los otros, quienes le pegaron. Después de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subió más la escalera. Un segundo mono fue sustuido, y ocurrió lo mismo. El primer sustituto participó con entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado, y se repitió el hecho. El cuarto y, finalmente, el último de los veteranos fue sustituido. Los científicos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, aunque cuando nunca recibieron un baño de agua fría, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a las bananas. Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qué le pegaban a quien intentase subir la escalera, con certeza la respuesta sería: "No se, las cosas siempre se han hecho así, aquí..." ¿te suena conocido? No pierdas la oportunidad de pasar esta historia a tus amigos, para que, de una o de otra manera, se pregunten por qué están golpeando... y... por qué estamos haciendo las cosas de una manera, si a lo mejor las podemos hacer de otra. "Es mas fácil desintegrar un átomo que un pre-concepto". Albert Einstein. Lic. Aldo T. Piñero - Director atpi@atpyasociados.com.ar www.atpyasociados.com.ar www.atpcollege.com.ar República Argentina

Hay coincidencia entre los especialistas en afirmar que, de todas las habilidades que debe tener un directivo, probablemente la más importante sea la de las comunicaciones interpersonales. El trabajo del directivo transcurre en un proceso constante de recepción y transmisión de información. En sus comunicaciones “hacia afuera” de la organización, el directivo establece un puente entre su entidad y el entorno, establece relaciones, facilita procesos, recibe retroalimentación sobre la percepción que existe del trabajo de su entidad, identifica oportunidades que puede aprovechar, así como amenazas para las que deberá prepararse. En fin, recibe un conjunto de informaciones que le permiten establecer estrategias, modificar decisiones, identificar nuevos cursos de acción. En sus comunicaciones “hacia adentro”, actualiza a sus integrantes sobre nuevas situaciones y enfoques, imparte instrucciones, identifica preocupaciones de la gente, motiva y ejerce influencia, verifica la interpretación y ejecución de sus decisiones, educa al personal en los valores y cultura que dan coherencia al colectivo, entre otras cosas, o sea, realizar una eficaz gestión del talento. Los principales medios que utiliza el directivo para comunicarse son: reuniones, despachos, intercambios personales informales, el teléfono, documentos escritos (circulares, instrucciones, cartas personales) y, el correo electrónico. Cada medio de comunicación tiene sus ventajas y limitaciones. A pesar de los avances producidos en los últimos años en las comunicaciones electrónicas, la vía más utilizada por los directivos, inclusive incrementada según investigaciones recientes, es la comunicación oral. La comunicación cara-cara, como instrumento de intercambio de información y de influencia sobre las personas tiene ventajas que no pueden sustituirse por otras vías, ni medios técnicos, como son: la retroalimentación inmediata, que permite verificar la comprensión y el efecto del mensaje transmitido; obtener la información que transmite el lenguaje gestual, corporal o no hablado; la riqueza de matices que se introducen con la entonación, el ritmo, el énfasis; la posibilidad de transmitir, captar y generar sentimientos. Pero también, puede ser generadora de incomprensiones, actitudes defensivas, rechazo, conflictos, más que cualquier otra vía de comunicación. Cuando se escribe, se puede volver atrás, suavizar expresiones. Después que se dice algo es más difícil la rectificación. Por eso, según Edward de bono , la principal fuente de conflictos son las malas comunicaciones interpersonales. En su investigación sobre “El Trabajo del Directivo”, H. Minztberg le llama “folclore” (refiriéndose a lo que dicen los libros) al paradigma de que “el alto directivo necesita que la información esté resumida, lo que se consigue mediante un sistema formal de información para la dirección”. (Tablero de comando/balanced scorcard) Según sus investigaciones y las de otros especialistas los directivos prefieren los medios orales, es decir, las conversaciones directas, llamadas telefónicas y reuniones. Los directivos estudiados dedicaban, como promedio, el 78% de su tiempo en comunicaciones orales, en otras investigaciones esto se movía entre 66-80%. Algo que Minztberg consideró un “descubrimiento importante” es que “...los directivos parece que aprecian mucho la información “blanda”, especialmente murmuraciones, rumores y especulaciones, ¿Por qué?.... la razón es su oportunidad, los rumores de hoy pueden ser los hechos de mañana..”. La buena comunicación se caracteriza por ser de dos sentidos, es decir, bidireccional. El proceso incluye: al emisor, el mensaje, el canal, y el receptor, entre otros. El emisor es el portador del mensaje, de la intención que inicia la comunicación. Lo primero que hace es precisar su objetivo, lo que quiere lograr con la comunicación, que puede ser: informar, indagar, influir, intercambiar, o simplemente relacionarse. Después, considerando las particularidades del destinatario, codifica el mensaje seleccionando las expresiones, y la forma que pueda resultar más efectiva para su propósito con ese destinatario en específico, que no será la misma, necesariamente, con otros. El mensaje, para ser efectivo, además de considerar las particularidades del receptor, debe presentar la información de manera ordenada, para evitar la dispersión; ser breve, para facilitar su asimilación; en forma clara, para su compresión adecuada; y resultar atractiva, para captar la atención del destinatario. El canal, es el medio a través del cual viaja el mensaje. Le corresponde al emisor seleccionar el que considere más efectivo para sus objetivos. Los canales formales están establecidos por la organización y transmiten los mensajes que atañen a las actividades relacionadas con el trabajo de los miembros. Otras formas de mensajes, como los personales o sociales, siguen los canales informales de la organización. Entre las leyes que los especialistas han identificado para lograr comunicaciones efectivas, las dos principales son: “Lo importante no es lo que dice el emisor sino lo que entiende el receptor” y, “Tan importante como lo que se dice es como se dice”. En ambas, se destaca la responsabilidad que tiene el emisor en el logro de una comunicación efectiva. ACTIVIDAD PRÁCTICA El ejercicio consiste en la auto evaluación personal de cumplimiento, utilizando una escala de 1/5. Una vez concluida la auto evaluación inicie el proceso correspondiente al plan de mejoramiento LOS DIEZ MANDAMIENTOS 1 ¿Pienso con la cabeza, antes de hablar con la boca? 2 ¿Preciso los objetivos que quiero lograr y las mejores estrategias para lograrlo? 3 ¿Adapto lo que quiere decir al receptor y a la situación para conveniencia mutua? 4 ¿Selecciono el momento, el lugar, y el/los canal oportuno/s y adecuado/s? 5 ¿Recuerdo que la forma en que diga algo es tan importante como lo que digo? 6 ¿Evito expresiones que puedan dificultar el razonamiento y generar posiciones defensivas? 7 ¿Obtengo cierta “retroalimentación” del receptor, para cerciorarme que el mensaje ha sido entendido correctamente? 8 ¿Mantengo una actitud de “Escucha Activa”, que centre la atención en lo fundamental de lo que se dice?, ¿soy empático?, ¿trato de identificar sentimientos? 9 ¿Muestro al otro que tengo interés en lo que dice? 10 ¿Soy flexible?, ¿adapto mi expresión y estilo a la situación que se genere en el diálogo? PLAN DE CAMBIO ¿Por que actúo así? ¿Que aspecto personal debo modificar para acercarme al ideal? ¿Que medidas/cambios produciré para alcanzar una mejor performance? ¿Cual será me fecha de objetivo? (materialización del cambio) ¿Requeriré ayuda adicional? si-no ¿de quien? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10